“Prak­tik der ver­nünf­ti­gen Kri­tik” — Eine Gui­de­li­ne für Performancekritik

Bild: unsplash.com, Kol­le­en Gladden
Bild: unsplash.com, Kol­le­en Gladden

Was ist schwerer, als kritisiert zu werden? Andere zu kritisieren!

Dabei gehört das kon­struk­ti­ve Kri­tik­ge­spräch zum ent­schei­den­den Hand­werks­zeug jeder Füh­rungs­kraft. Rich­tig ange­wandt ist Kri­tik ein mäch­ti­ges Instru­ment, höchs­te Leis­tungs­fä­hig­keit zu errei­chen und Mit­ar­bei­ter in ihrer fach­li­chen Ent­wick­lung anzu­lei­ten. Falsch ange­wandt kann sie das Gegen­teil aus­lö­sen: Wider­wil­len, Ent­frem­dung und Per­fo­mance-Ver­lust durch end­lo­se Diskussionen.

Dabei sind die Grund­la­gen der kon­struk­ti­ven Kri­tik ohne hohen Auf­wand erlernbar:

Beispielsfall:

Ver­triebs­lei­te­rin Erhard wird vom Geschäfts­füh­rer in der mon­täg­li­chen Manage­ment Bespre­chung für die schwä­cheln­den Ver­triebs­zah­len vor ver­sam­mel­ter Mann­schaft ange­zählt. Sie ver­lässt die Bespre­chung ent­spre­chend auf­ge­regt. Eine ers­te Ana­ly­se zeigt, dass ihre Mit­ar­bei­ter viel­fach Vor­ga­ben, wie eine vor­ge­se­he­ne Zahl an Kun­den­be­su­chen, nicht beach­tet haben. 


Vorbereitung: Verstehen und Reflektieren

Vor der Gesprächs­füh­rung muss Klar­heit über die eige­ne Erwar­tungs­hal­tung bestehen. Nur dann hat der Mit­ar­bei­ter über­haupt eine Chan­ce, die­se auch zu erfül­len. Besteht das Defi­zit in der Quan­ti­tät oder Qua­li­tät der Leis­tung? Geht es um Men­ge, gilt: Leis­tung pro Zeit („Ver­schi­cken Sie jeden Tag fünf Brie­fe“). Fehlt es an Qua­li­tät, geben Sie einen Stan­dard vor („Stel­len Sie sicher, dass Ihr Brief bei Ver­sand kei­ne Recht­schreib­feh­ler mehr aufweist.“).

Gibt es Leis­tungs­de­fi­zi­te, die außer­halb der Kon­trol­le des Mit­ar­bei­ters liegen?

Hat der Mit­ar­bei­ter alle not­wen­di­gen Mit­tel das Ziel zu erreichen?

Frau Erhard fragt sich, ob Defi­zi­te auf Män­gel der neu­en Ver­triebs­soft­ware oder auch auf Trai­nings­män­gel des Teams im Umgang mit der Soft­ware zurück­zu­füh­ren sind.

Da sie nach der Manage­ment-Bespre­chung auf­ge­regt ist, führt sie das ers­te Gespräch mit ihrem Mit­ar­bei­ter Herrn Mül­ler erst am Nach­mit­tag. Ihr ist bewusst, dass sie selbst die maß­geb­li­che Ver­ant­wor­tung dafür trägt, dass die Grün­de für den Leis­tungs­rück­gang nicht bereits frü­her auf­ge­klärt und kor­ri­giert wor­den sind. 

Herr Mül­ler und Frau Erhard arbei­ten seit vie­len Jah­ren mit­ein­an­der und haben ein aus­ge­zeich­ne­tes per­sön­li­ches Ver­hält­nis zuein­an­der. Dies macht es der etwas kon­flikt­scheu­en Frau Erhard schwer, Herrn Mül­ler zu kri­ti­sie­ren. Gleich­zei­tig weiß sie aber, dass sie auf­grund der Wert­schät­zung für ihren Mit­ar­bei­ter einen respekt­vol­len Ansatz fin­den wird und umge­kehrt ihre Kri­tik nicht per­sön­lich genom­men wird.

Kompass einstellen

Ziel­set­zung des Gesprächs ist allein die Vor­wärts­be­trach­tung: Der kri­ti­sier­te Man­gel soll abge­stellt und Leis­tung (wieder)hergestellt wer­den. Lösungs­fin­dung, Ver­gan­gen­heits­be­wäl­ti­gung hat im Rah­men des Gesprächs kein Raum.

Gespräch Phase 1 — Erwartungshaltung kommunizieren

Das Gespräch dient im ers­ten Schritt dem Ziel, die Erwar­tungs­hal­tung an den Mit­ar­bei­ter zu kom­mu­ni­zie­ren. Dies geschieht ohne Unter­stel­lun­gen („Sie müss­ten das doch eigent­lich wis­sen.“) und ohne Vor­wür­fe („Sie arbei­ten zu langsam.“).

„Herr Mül­ler, wir haben die Maß­ga­be, jeden Tag durch­schnitt­lich min­des­tens drei Kun­den­be­su­che durch­zu­füh­ren. Ich habe mir die Zah­len ange­se­hen und Sie kom­men in die­sem Jahr bis­her auf rund 2 Besu­che pro Tag. Ich möch­te, dass Sie die Zahl der vor­ge­se­he­nen Besu­che erreichen.“

Gespräch Phase 2 — Im Fokus bleiben

Ziel des Gesprächs ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on einer kla­ren Erwar­tungs­hal­tung, nicht die Dis­kus­si­on über Schuld­fra­gen. Dass Mit­ar­bei­ter sich trotz­dem recht­fer­ti­gen wol­len ist ver­ständ­lich, aber nicht ziel­füh­rend. Blei­ben Sie beim Thema:

„Herr Mül­ler, mein Anlie­gen ist, Ihnen mei­nen Erwar­tungs­ho­ri­zont offen­zu­le­gen. Das ist eine Fra­ge der Fair­ness. Was ges­tern war, ist für mich an die­ser Stel­le nicht ent­schei­dend. Daher gibt es auch nichts, wofür Sie sich erklä­ren müss­ten. Neh­men Sie bit­te erst ein­mal auf, was ich Ihnen gesagt habe. Wenn Sie mor­gen noch der Mei­nung sind, dass Sie sich mir gegen­über zu die­sem The­ma posi­tio­nie­ren müs­sen, suchen Sie dann bit­te das Gespräch mit mir.“ 

Gespräch Phase 3 – Verbindlichkeit herstellen

Als Füh­rungs­kraft ist es nicht Ihre Auf­ga­be, die Arbeits­pro­zes­se ihrer Mit­ar­bei­ter zu micro-mana­gen. Die wesent­li­chen Impul­se zur Ver­hal­tens­kor­rek­tur müs­sen daher vom Mit­ar­bei­ter selbst stam­men. Dient außer­dem der Her­stel­lung von Klar­heit, ob der Mit­ar­bei­ter den Inhalt der Kri­tik so wie von Ihnen gemeint auch ver­stan­den hat.

„Herr Mül­ler, wie wer­den Sie jetzt in der Sache wei­ter vorgehen?“

oder

„Wie stel­len Sie sicher, dass Sie die Vor­ga­be erreichen?“

Knei­fen gilt nicht. Es mag Grün­de dafür geben, dass sich Ihr Mit­ar­bei­ter nicht sofort dezi­diert äußern kann. In die­sem Fall darf das The­ma nicht in Unver­bind­lich­keit abgleiten:

„Über­le­gen Sie sich bit­te im Nach­gang ein kon­kre­tes Vor­ge­hen und las­sen mir Ihren Plan bis mor­gen Mit­tag in einer kur­zen Mail zukommen.“

Nachverfolgung

Hat der Mit­ar­bei­ter das gewünsch­te Ziel erreicht? Gei­zen Sie nicht mit Aner­ken­nung. Falls nicht, begin­nen Sie den Pro­zess von vorn. Der zwei­te Durch­gang soll­te Ihnen Auf­schlüs­se über die Grün­de des Leis­tungs­de­fi­zits geben. In die­sem Fol­ge­ge­spräch kann dann in eine Ursa­chen­ana­ly­se ein­ge­stie­gen wer­den. Aber auch hier gilt die Eigen­ver­ant­wor­tung des Mit­ar­bei­ters. Als Füh­rungs­kraft leis­ten Sie alle Unter­stüt­zung – aber als Hil­fe zur Selbsthilfe.

Das sagt der Rechts­an­walt:
Häu­fig äußern Füh­rungs­kräf­te den Wunsch, sich von leis­tungs­schwa­chen Mit­ar­bei­tern zu tren­nen. Juris­tisch ist die Kün­di­gung von soge­nann­ten „Low-Per­for­mern“ mög­lich – aber kom­plex. Sie kann maxi­mal dann gelin­gen, wenn der Arbeit­ge­ber auf der Füh­rungs­ebe­ne alles rich­tig gemacht hat! Hier­zu gehört jede zumut­ba­re Mög­lich­keit, das Per­fo­mance-Pro­blem auf der Füh­rungs­ebe­ne zu lösen.

Riechel Consulting

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