Was ist schwerer, als kritisiert zu werden? Andere zu kritisieren!
Dabei gehört das konstruktive Kritikgespräch zum entscheidenden Handwerkszeug jeder Führungskraft. Richtig angewandt ist Kritik ein mächtiges Instrument, höchste Leistungsfähigkeit zu erreichen und Mitarbeiter in ihrer fachlichen Entwicklung anzuleiten. Falsch angewandt kann sie das Gegenteil auslösen: Widerwillen, Entfremdung und Perfomance-Verlust durch endlose Diskussionen.
Dabei sind die Grundlagen der konstruktiven Kritik ohne hohen Aufwand erlernbar:
Beispielsfall:
Vertriebsleiterin Erhard wird vom Geschäftsführer in der montäglichen Management Besprechung für die schwächelnden Vertriebszahlen vor versammelter Mannschaft angezählt. Sie verlässt die Besprechung entsprechend aufgeregt. Eine erste Analyse zeigt, dass ihre Mitarbeiter vielfach Vorgaben, wie eine vorgesehene Zahl an Kundenbesuchen, nicht beachtet haben.
Vorbereitung: Verstehen und Reflektieren
Vor der Gesprächsführung muss Klarheit über die eigene Erwartungshaltung bestehen. Nur dann hat der Mitarbeiter überhaupt eine Chance, diese auch zu erfüllen. Besteht das Defizit in der Quantität oder Qualität der Leistung? Geht es um Menge, gilt: Leistung pro Zeit („Verschicken Sie jeden Tag fünf Briefe“). Fehlt es an Qualität, geben Sie einen Standard vor („Stellen Sie sicher, dass Ihr Brief bei Versand keine Rechtschreibfehler mehr aufweist.“).
Gibt es Leistungsdefizite, die außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters liegen?
Hat der Mitarbeiter alle notwendigen Mittel das Ziel zu erreichen?
Frau Erhard fragt sich, ob Defizite auf Mängel der neuen Vertriebssoftware oder auch auf Trainingsmängel des Teams im Umgang mit der Software zurückzuführen sind.
Da sie nach der Management-Besprechung aufgeregt ist, führt sie das erste Gespräch mit ihrem Mitarbeiter Herrn Müller erst am Nachmittag. Ihr ist bewusst, dass sie selbst die maßgebliche Verantwortung dafür trägt, dass die Gründe für den Leistungsrückgang nicht bereits früher aufgeklärt und korrigiert worden sind.
Herr Müller und Frau Erhard arbeiten seit vielen Jahren miteinander und haben ein ausgezeichnetes persönliches Verhältnis zueinander. Dies macht es der etwas konfliktscheuen Frau Erhard schwer, Herrn Müller zu kritisieren. Gleichzeitig weiß sie aber, dass sie aufgrund der Wertschätzung für ihren Mitarbeiter einen respektvollen Ansatz finden wird und umgekehrt ihre Kritik nicht persönlich genommen wird.
Kompass einstellen
Zielsetzung des Gesprächs ist allein die Vorwärtsbetrachtung: Der kritisierte Mangel soll abgestellt und Leistung (wieder)hergestellt werden. Lösungsfindung, Vergangenheitsbewältigung hat im Rahmen des Gesprächs kein Raum.
Gespräch Phase 1 — Erwartungshaltung kommunizieren
Das Gespräch dient im ersten Schritt dem Ziel, die Erwartungshaltung an den Mitarbeiter zu kommunizieren. Dies geschieht ohne Unterstellungen („Sie müssten das doch eigentlich wissen.“) und ohne Vorwürfe („Sie arbeiten zu langsam.“).
„Herr Müller, wir haben die Maßgabe, jeden Tag durchschnittlich mindestens drei Kundenbesuche durchzuführen. Ich habe mir die Zahlen angesehen und Sie kommen in diesem Jahr bisher auf rund 2 Besuche pro Tag. Ich möchte, dass Sie die Zahl der vorgesehenen Besuche erreichen.“
Gespräch Phase 2 — Im Fokus bleiben
Ziel des Gesprächs ist die Kommunikation einer klaren Erwartungshaltung, nicht die Diskussion über Schuldfragen. Dass Mitarbeiter sich trotzdem rechtfertigen wollen ist verständlich, aber nicht zielführend. Bleiben Sie beim Thema:
„Herr Müller, mein Anliegen ist, Ihnen meinen Erwartungshorizont offenzulegen. Das ist eine Frage der Fairness. Was gestern war, ist für mich an dieser Stelle nicht entscheidend. Daher gibt es auch nichts, wofür Sie sich erklären müssten. Nehmen Sie bitte erst einmal auf, was ich Ihnen gesagt habe. Wenn Sie morgen noch der Meinung sind, dass Sie sich mir gegenüber zu diesem Thema positionieren müssen, suchen Sie dann bitte das Gespräch mit mir.“
Gespräch Phase 3 – Verbindlichkeit herstellen
Als Führungskraft ist es nicht Ihre Aufgabe, die Arbeitsprozesse ihrer Mitarbeiter zu micro-managen. Die wesentlichen Impulse zur Verhaltenskorrektur müssen daher vom Mitarbeiter selbst stammen. Dient außerdem der Herstellung von Klarheit, ob der Mitarbeiter den Inhalt der Kritik so wie von Ihnen gemeint auch verstanden hat.
„Herr Müller, wie werden Sie jetzt in der Sache weiter vorgehen?“
oder
„Wie stellen Sie sicher, dass Sie die Vorgabe erreichen?“
Kneifen gilt nicht. Es mag Gründe dafür geben, dass sich Ihr Mitarbeiter nicht sofort dezidiert äußern kann. In diesem Fall darf das Thema nicht in Unverbindlichkeit abgleiten:
„Überlegen Sie sich bitte im Nachgang ein konkretes Vorgehen und lassen mir Ihren Plan bis morgen Mittag in einer kurzen Mail zukommen.“
Nachverfolgung
Hat der Mitarbeiter das gewünschte Ziel erreicht? Geizen Sie nicht mit Anerkennung. Falls nicht, beginnen Sie den Prozess von vorn. Der zweite Durchgang sollte Ihnen Aufschlüsse über die Gründe des Leistungsdefizits geben. In diesem Folgegespräch kann dann in eine Ursachenanalyse eingestiegen werden. Aber auch hier gilt die Eigenverantwortung des Mitarbeiters. Als Führungskraft leisten Sie alle Unterstützung – aber als Hilfe zur Selbsthilfe.
Das sagt der Rechtsanwalt:
Häufig äußern Führungskräfte den Wunsch, sich von leistungsschwachen Mitarbeitern zu trennen. Juristisch ist die Kündigung von sogenannten „Low-Performern“ möglich – aber komplex. Sie kann maximal dann gelingen, wenn der Arbeitgeber auf der Führungsebene alles richtig gemacht hat! Hierzu gehört jede zumutbare Möglichkeit, das Perfomance-Problem auf der Führungsebene zu lösen.
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